1. Relations/protocoles

Des relations solides fondées sur la confiance sont au cœur de la force d’un mouvement. Ceci est d’autant plus important que les mouvements reposent moins sur la forme que sur la force et la ténacité de leurs relations à différents niveaux.

L’évaluation des risques peut être réalisée au niveau individuel, organisationnel ou de groupes informels. Appliquée au renforcement d’un mouvement, elle consiste à s’intéresser aux relations entre ces différents niveaux.

Par exemple, si une personne est sujette à du stress parce qu’elle travaille d’arrache-pied pour son salaire, sa capacité à participer pleinement peut être affectée et avoir une incidence sur l’organisation du travail dans son ensemble. Si par ailleurs une organisation subit les attaques d’un gouvernement, d’autres organisations ou individus auxquels elle est affiliée dans le mouvement pourraient devenir sujets à des attaques similaires. Ou encore, si des cas de harcèlement se manifestent parmi les membres d’un collectif, le mouvement dans son ensemble pourrait s’en trouver affaibli en raison de tensions tant internes qu’externes.

Autrement dit, les risques en termes de mouvement doivent être examinés collectivement, et ils varient selon les pratiques et le bien-être des différents nœuds/actrices/acteurs de la structure du mouvement.

La gestion des risques au niveau des relations peut examiner les trois domaines suivants :

a) Prendre soin collectivement des individus

Le soin collectif est autant du ressort individuel que collectif. Il s’agit donc de tenir compte dans l’évaluation et la planification des risques des différents états de bien-être individuels, ainsi qu’entre les individus dès lors que des espaces, plateformes, ressources et processus sont partagés.

  • Quels facteurs peuvent actuellement menacer le bien-être des actrices et acteurs du groupe ?
  • Quelles pourraient être les répercussions ?
  • En quoi la technologie peut-elle contribuer à cette question de bien-être ? Par exemple, existe-t-il des protocoles pour se déconnecter des médias sociaux, délimiter les réunions virtuelles, ou démontrer sa solidarité lorsqu’une ou un membre subit une attaque ?
  • Comment mettre en place des pratiques collectives pour atténuer ou répondre à certains risques ou à leurs répercussions ? Peut-on regrouper ou partager des ressources ou des compétences en ce sens ? Par exemple, est-il possible pour différentes organisations ou individus de réunir des fonds pour souscrire à un canal de communication plus sûr ou une plateforme d’hébergement offrant un meilleur contrôle sur les données ?

b) Inclusion et représentativité

Ce point porte sur les processus et les critères visant à inclure des personnes à différents niveaux de l’organisation. Parfois, ceci n’est pris en compte que lors d’une brèche de sécurité, par exemple la fuite d’informations concernant un événement vers des individus ou groupes hostiles parce que tout circule sur un seul groupe WhatsApp ou Facebook. Réfléchir à des mécanismes d’inclusion peut contribuer à un développement plus ciblé de niveaux de sécurité de partage de l’information et de canaux de communication. Réfléchir à une diversité représentative dans les activités du mouvement peut également contribuer à révéler des risques particuliers pour des individus ou des groupes de personnes, et à trouver des solutions pour atténuer, distribuer ou se préparer face à ce risque.

  • Quels sont les protocoles liés à l’arrivée de nouvelles personnes ou au départ des personnes ? Par exemple, les listes de diffusion ou autres espaces de discussion et de travail.
  • Y a-t-il des risques spécifiques liés à la visibilité d’une ou plusieurs personnes à des moments donnés ? Comment planifier cela ? Par exemple, lors de la publication d’un appel à participation, a-t-on prévu quels comptes en seraient à l’origine et pour combien de temps (il peut s’agir de comptes personnels, de comptes à utilisation unique ouverts spécifiquement pour une activité donnée, de comptes liés à l’organisation, etc.) afin d’empêcher toute possibilité de remonter à une unique source initiale ?
  • Quels sont les risques liés aux actions en solidarité avec des allié·e·s lors d’un événement en particulier, et comment les prévoir ? Par exemple, souligner l’importance du consentement lorsqu’on documente et publie des photos sur un média social, particulièrement pour les identités ciblées, ou répartir le risque en amenant beaucoup de monde.
  • Quelle est la situation des personnes appartenant au mouvement en termes de connectivité internet et de capacité technique, et comment cela affecte-t-il leur capacité à participer au mouvement en toute sécurité ?

c) Gérer les conflits

Ce domaine est souvent le moins analysé au sein des mouvements, puisqu’on présuppose des points de vue, des valeurs et des intérêts partagés. Il est cependant important qu’ils fassent surface, soient sujets à discussion et soient prévus, car ils peuvent servir la mission de justice du mouvement et aplanir les vulnérabilités internes ou les différences de pouvoir.

Une planification n’a pas à être complexe mais peut commencer par une discussion franche et tenue avec attention, qui fait ressortir les valeurs partagées et mène à des accords, puis qui construit là-dessus en désignant les personnes qui devraient être impliquées, les mesures à prendre, et les valeurs partagées que le collectif peut agir.

  • Quels conflits potentiels pourraient représenter une menace pour le mouvement ? Quelles conséquences pourraient avoir des conflits entre membres ? Par exemple, une perte de confiance, des membres choisissant un camp, la perte du contrôle de ressources du mouvement comme les mots de passe, l’accès à des sites, etc.
  • Comment élaborer un plan d’intervention selon différents types de conflit ? Par exemple, en cas de harcèlement sexuel au sein du mouvement, en cas de violence intime entre partenaires membres du mouvement, des relations amoureuses ou sexuelles entre membres du mouvement qui se terminent mal, la prise de décision concernant des ressources partagées ou un financement commun, des désaccords sur des valeurs essentielles ou des stratégies à suivre, etc. Certains conflits peuvent surgir autour de mécanismes durables sur le long terme, tandis que d’autres sont plutôt liés à des activités ponctuelles.
Passez au prochain niveau de risque : 2. Espaces/infrastructure.

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